なぜ日本では「観光地マーケティング」がうまく実践できないのか? DMOのありかたを海外と比較してみた【コラム】

こんにちは。観光政策研究者の山田雄一です。

地方創生の手段として観光が注目され、日本版DMOが政策となるのに合わせ、国内においてにわかに話題に上ってきた概念が、「観光地マーケティング」です。

今回は、日本における観光地マーケティングのありかたについて考察してみたいと思います。

日本における「観光地マーケティング」の実情

観光地マーケティングは、欧米では2000年代には広まり、それがDMOの概念化につながりました。つまり、日本では15年ほど遅れたことになります。

ここ数年、国内各地でDMO創設が相次ぎ、CMO(チーフ・マーケティング・オフィサー=マーケティングの筆頭責任者)が指名され、観光地マーケティングは、各所で語られるようになりました。しかし、欧米のような実践が出来ているかと問われれば、微妙…な状況といえます。

「マーケティング」と言いつつ、ゆるキャラに走ってみたり、手に取る人も少ないパンフレットを作り続けたり…。マーケティング分析の基本とされるSTP(セグメンテーション、ターゲッティング、ポジショニング)が、ごっそり抜けおちていたり、逆にSTPはなされていても実践につながっていなかったり、実践できていても成果指標を取得しておらず事業と成果の突き合わせができなかったり…。

観光地マーケティングへの関心は高まりながら、なぜ、実践できないのでしょうか。

その原因は「人材」に求められることが多いのです。

実際に、「マーケティング」を学んだという人は、ごくわずかではないでしょうか。さらに、マーケティングはもともと製造業で発達した概念であり、サービス・マーケティングを学べるところは限定されます。観光地マーケティングについては、いわんや、です。

そのため、各地で観光地マーケティングをテーマとしたセミナーが作られ、一部の大学では専用プログラムも作られるようになってきました。また、マーケティングの経験と知識を持った人を公募して担当者に充てるという取り組みも出てきています。

しかしながら、そうした取り組みが年単位で行われても、あまり、現状は変わらないのが実情です。例えば、ウェブサイトやSNS、アプリを活用するデジタル・マーケティングは、議論の余地なく必要な取り組みでるが、これらを「ちゃんと」実践できているところは、極めて少ないようです。

なぜ、こうなるのか? ということを考えていて、一つ、思い当たったのは、日本と海外との意思決定システムの違いです。

組織に求めらる「トップダウン」型の意思決定

マーケティングという概念は、実は、極めてトップダウン型です。なぜなら、STPから競争戦略を立案、実践するには、地域の魅力云々だけでなく、投入可能な人員や予算といったことも合わせて検討する必要があるから。

例えば、現在、インバウンドが増えていて、この成長市場の取り込みを行うべきだということについては、多くの人は反対しないでしょう。しかし、それを実践するとなれば、多額の費用と人員を投入する必要があります。

一方で、地域が投入できる費用と人員には限りがあるため、例えば「日本人向けのパンフレット作製は止めよう」とか、「修学旅行誘致につけている人員をインバウンドに回そう」といった判断(経営資源の傾斜配分)が必要となります。こうした判断は、全体を俯瞰し、成果に対して責任と権限(予算と人事権)をもつ立場の人でなければ下すことはできません。

これに対し、日本の多くのDMOは、ボトムアップ型の意思決定といえます。DMOは、関係先(ステークホルダー)が多いために、いろいろな声があがりやすく、そうした「声」には、経営資源の制約については無関心で、やるべきことだけでなく、「やった方がよいこと」も盛り込まれます。そして、全方位的なものとなりやすいのが実情です。

例えば「インバウンドも重要だが、引き続き修学旅行など団体客誘致も必要だ」とか「スマホ対応は重要だが、高齢者はスマホを使わないから、紙のパンフレットも用意しなければならない」などなど。そうやって上がってきた要望に対して、理事クラスは強弱をつけるだけの情報や意思を持たないことが多いため、結局は取捨選択することなく、多くの事業実施を総花的に認めることになりやすいのです。その結果、人員や予算は分散され、マーケティングの基本である差別化や集中といった戦略にはつながらない、という顛末に至ります。

こうした構造では、仮に、DMOの現場にマーケティング発想をもった職員がいたとしても、その職員の提案を重視し、人員や予算を傾斜配分することを認めてもらえる可能性は低いでしょう。さらに言えば、職員が「優秀」な場合、逆に冷遇される可能性すらあります。提案が「とんがった」ものとなれば、理事クラスには「稟議を通した責任」が発生するためです。

つまり、マーケティングをちゃんと実践するには、その担当者(CMO)に人員(人事権)や予算に関する権限を持たせることが重要なのです。

それを担えるだけの人材育成も重要ですが、DMOという組織のガバナンスのあり方についても議論し、変革していかないと、観光地マーケティングの実践は難しいでしょう。

※編集部注:この解説コラム記事は、執筆者との提携のもと、当編集部で一部編集して掲載しました。本記事の初出は、下記ウェブサイトです。なお、本稿は筆者個人の意見として執筆したもので、所属組織としての発表ではありません。

出典:Discussion of Destination Branding.「なぜ、観光地マーケティングを展開しにくいのか」

山田 雄一(YAMADA yuichi)

山田 雄一(YAMADA yuichi)

公益財団法人日本交通公社 観光政策研究部長 主席研究員/博士(社会工学)。建設業界勤務を経て、同財団研究員に就任。その後、観光庁や省庁などの公職・委員、複数大学における不動産・観光関連学部などでの職務を多数歴任。著者や論文、講演多数。現在は「地域ブランディング」を専門領域に調査研究に取り組んでいる。

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